全员有股份等于全员没股份，就是另外一种形式的大锅饭，任正非深知这个道理。

即使再愿意分股分钱的华为，19万员工中也只有11万左右是持有“虚拟受限股”的股东，那没有股份的怎么办？

用华为的话说，就是已经用虚拟受限股激励了头部力量和腰部力量，腿部力量怎么激励？

奋斗在一线的没有激励，坐在家中的中高层有激励，谁还愿意冲锋陷阵呢？

1998年，华为又在员工激励上做了一次伟大创新，那就是TUP的推出。

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什么是TUP？

TUP英文全称为Time Unit Plan，翻译过来就是“时间单元计划”，其实就是一种类似股权的激励计划。

首先授予激励对象一定份额，以份额享有每年度及未来5年内的分红收益和增值收益，但收益需要在未来五年中逐步兑现，兑现时需要跟业绩挂钩，也是员工未来获得期权和持股的唯一凭证。

举例说明：比如一位员工做得很优秀，华为授予了该员工10万股的TUP，员工不需要花钱购买，也不工商注册不签协议，在未来五年以10万股为基数享受分红权和增值权，无其他权利。

第一年没有分红，第二年享有1/3的分红权，第三年享有2/3的分红权，第四年享有全部分红权，第五年享有全部分红权加这10万股的增值权。

增值权怎么计算的呢？假设授予你10万股的时候，每股价值1元，五年后每股价值为3元，增值收益=10*（3-1）=20万元，但分红权和增值权的享有需要跟当年的业绩挂钩，这就是华为的TUP。

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TUP的特点

首先，TUP的本质其实是一种分红凭证。

员工不需要花钱购买，自然就没有什么经济压力和风险，参与度很高，对于企业而言也不需要稀释注册股，不减少注册股东股份比例，不影响注册股东利益，做到了新老股东的平衡，中高层与基层利益的平衡，历史贡献和未来贡献的平衡。

其次，TUP是基于原有薪酬包，额外的一种浮动奖金，员工原有的工资、奖金等收益不变，反正是多给的，员工自然乐于参与，有利于提高他们的积极性。

再次，TUP是一种符合人性的激励机制，人性中有一条叫“损失厌恶心理”，TUP是未来五年内兑现，并逐年递增，先给予再兑现，为了让自己得到的这个TUP利益最大化，必须做好自己的业绩，推动公司利润的增加和股份价值的提高，否则五年之后一切清零，什么也没了。

最后，TUP是属于现金递延激励，类似于一种对赌奖励，跟股份没关系，自然就不存在法律风险。

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TUP与ESOP

在华为，TUP是转注册股（ESOP）的唯一凭证，你TUP越多未来可转的注册股越多，TUP越少，未来转注册股也没有多少。

ESOP（Employee Stock Ownership Plan，即员工持股计划）指的是员工需要花钱购买的注册股，即“虚拟受限股”。华为的ESOP和TUP相辅相成，双剑合并。

ESOP激励中高层，TUP激励中基层；

ESOP是面向过去，认可你为华为做出的贡献，TUP是面向未来，激励你为华为创造更大的贡献；ESOP是长期激励，留人留心，TUP是中期激励，强调的是业绩创造；

拥有ESOP的人可以享有TUP，拥有TUP的人未来可以转为ESOP。

最后的话

华为可以说是最舍得分钱的一家公司，就像任正非说的那样：

钱给多了，不是人才，也是人才。

钱分好了，组织就活了，管理的一大半问题就解决了。

从1998年推出TUP后，华为的销售额也从当年的90亿飞跃到2019年的8588亿，将近增长了100倍，如此大的一个体量，还能放大一百倍，不可想象。

当然高增长的背后也是高收益，华为2019年TUP共计分红140.48亿元，这属于税前奖金；

ESOP总股本为222亿股，分红490.62亿元，每股分红2.21元。

可以说，华为TUP的推出，真正实现了上下同欲，员工齐心，祝福华为。

作者：

郜铖，股动力创始人，股权设计专家，多家公司独立董事或顾问，十余年已培训数千位企业创始人、合伙人，主导数百家股权方案设计与落地，具有非常丰富的理论和实践经验。

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